L'événement est très populaire et, selon David Bänziger, membre fondateur du comité organisateur de la conférence et d'AgileLeadershipDay, il affiche complet !
Adrian Zwingli a inauguré l'événement et souhaité la bienvenue aux 800 participants. Il a commencé par affirmer que le monde est en pleine mutation. Selon la capitalisation boursière, la nouvelle économie a dépassé l'ancienne en 2016. L'époque où l'on se concentrait uniquement sur l'amélioration de l'efficacité est révolue
Les intervenants se présentent et annoncent le sujet de leur intervention. Cette pratique, devenue une tradition lors des événements SwissQ, permet aux participants d'avoir un aperçu rapide des thèmes abordés et des intervenants. De nombreux orateurs de renom sont présents.
Passons maintenant à la première conférence d'ouverture, donnée par Steve Denning. Adrian salue Steve en le qualifiant de « Yoda de l'agilité ».
De l'agilité opérationnelle à l'agilité stratégique par Steve Denning (Forbes)
- Steve Denning explique, à l'aide de 12 exemples, comment Amazon ou Apple « bouleversent » le marché.
- Le Manifeste Agile a constitué un tournant de son point de vue, et « l'agilité est désormais un vaste mouvement mondial »
- Mais le point le plus important demeure : « L’agilité est un état d’esprit ».
Cela ne nous est pas très utile actuellement et n'est pas vraiment nouveau. M. Denning recommande d'élargir nos horizons pour inclure les « non-clients » afin d'éviter de nous retrouver sur des marchés saturés.
Grâce à l'« extension de l'innovation », nous pouvons atteindre les marchés inexploités. C'est précisément là que nous voulons être ! Pour y parvenir, nous avons besoin d'une stratégie d'innovation. Denning recommande la méthode NABC (Besoin, Approche, Bénéficeet Concurrence).
La conférence, bien que peu moderne et présentée avec des diapositives obsolètes, constituait un condensé de connaissances. « Yoda » est donc à la hauteur de sa réputation : Denning transmet ce qui serait autrement couvert par un cours complet de niveau licence (CAS) à l’université.
Ensuite, j'assisterai à la conférence de Martin Scholl (PDG de ZKB) dans la « salle principale ».
Révolution ou évolution ? Comment la suppression du management par objectifs conduit à de meilleures performances, par Martin Scholl (Banque cantonale de Zurich).
M. Scholl ouvre son discours par une invitation au paradis. Le suspense est à son comble.
Tout reste différent
En 1977, ouvrir un compte chez « Hermes Baby » prenait 3 minutes. Aujourd’hui, l’expérience client a disparu, et nous avons besoin de méthodes agiles et de nombreux ingénieurs commerciaux pour la reconquérir.
M. Scholl abandonne les accords d'objectifs et la gestion par objectifs (GPO), et a activement promu cette idée. La GPO a été supprimée fin 2016 sans qu'un nouveau système ne soit mis en place. Cette décision était délibérée.
Pourquoi ? Comment ? Avec quoi ?
ZKB estime que les employés ont besoin de plus d'autonomie. Fixer des objectifs sur 12 mois qui sont obsolètes après 3 mois n'a aucun sens.
Les employés doivent comprendre la banque et en sont au cœur. Comment ? Grâce à des réunions courtes, des entretiens de développement, un plan de développement, un retour d’information immédiat, des indicateurs de performance et des baromètres d’équipe. Leur utilisation, ainsi que les modalités, relèvent entièrement de l’équipe et des employés eux-mêmes.
« Les employés sont responsables de leur propre développement » – Scholl «…et cela s’applique déjà à leur formation. »
Statut intérimaire
Avec le recul (un an après), la réaction positive du public est très surprenante.
L'indice de satisfaction des employés chez ZKB a atteint son meilleur niveau depuis près de 20 ans, en partie grâce à la suppression de MbO.
perspectives
Les employés très engagés offrent une meilleure qualité de service et, au final, de meilleurs résultats.
La gestion par objectifs (GPO) a connu des périodes fastes, mais elle est aujourd'hui dépassée. Il est toutefois important de rappeler que l'absence d'objectifs ne signifie pas l'absence de but ! Une remarque finale très pertinente et éclairante de M. Scholl.
Double transformation : comment repositionner mon activité principale tout en créant de nouveaux axes de croissance ? Bernard Kümmerli (Innosight)
Les nouveaux secteurs de croissance nécessitent de nouveaux talents ; l’incertitude est grande et les données rares. Innosight a analysé la situation et identifié les 10 meilleures entreprises à double usage. Amazon arrive en tête, Netflix en deuxième position.
« Amazon, ils sont fous », a déclaré Kümmerli à propos d'Amazon et de sa capacité à se réinventer constamment
Des fonds sont nécessaires de la part de A (l'activité principale bouleversée) afin que B (le nouveau secteur d'activité) dispose du financement initial requis. Dans le cas de Nespresso, le développement de B a pris 30 ans car la technologie existait déjà depuis tout ce temps. Cela signifie qu'il faut de la persévérance. De plus, il faut du courage (idéalement de la part du PDG). Il faut de la concentration et de la curiosité (les expérimentations sont utiles). Enfin, il faut de la conviction pour que la double transformation réussisse et que de nouveaux projets puissent être soutenus en parallèle.
Les 6 niveaux de la stratégie numérique chez Bossard Stefan Michel (Président du Conseil d'administration de Bossard)
Le professeur Michel, avec beaucoup d'humour, commence par mentionner qu'il a écrit un livre sur les services bancaires en ligne il y a 20 ans (j'ai oublié le titre). Un de ses collègues lui répond alors : « Tiens, j'ai acheté ton livre chez Orell Füssli ! »… « Ah oui, c'était toi ! ».
Le Dr Michel est fier d'être à la tête d'une entreprise de vis…
Je suis à la tête d'une entreprise de visserie… « …ah, waouh… ! Tellement excitant… » Professeur Dr Michel
Mais la société Bossard le fait si bien et si efficacement (grâce à des brevets protégés) qu'elle est, entre autres, un fournisseur de Tesla .
Le Dr Michel démontre le fonctionnement d'un jeu de vis Bossard via l'Internet des objets (IoT).
Principaux points à retenir de la présentation de M. Michel :
- Définissez 3 à 6 priorités stratégiques, pas plus !
- Ce sont les « batailles à gagner absolument » !
- Les décisions stratégiques doivent être douloureuses
- Il faut clairement définir ce qui ne doit plus être fait et qui est responsable de la mise en œuvre de quoi.
Le discours d'ouverture du professeur Michel a été pour moi le moment fort de la conférence. Le professeur Michel incarne la philosophie du « leader agile » avec passion et intelligence.
Il y avait 20 autres conférences que j'ai manquées ou que je ne juge pas dignes d'être mentionnées ici.
En résumé, la journée de formation et de leadership agile a été un franc succès et j'ai déjà hâte d'être à l'année prochaine.
