Le rôle de Product Owner a été initialement défini dans le cadre de Scrum (voir le Guide Scrum). Il consiste à guider l'équipe Scrum à travers des directives orientées produit : user stories, backlog produit, priorisation, communication et prise de décision. Les Product Owners (PO) travaillent individuellement, et non en comité. Cela garantit des responsabilités clairement définies et permet une prise de décision rapide.
Cette conception restrictive des rôles soulève plusieurs questions en suspens :
- Que fait le Product Owner si le projet agile n'utilise pas la méthodologie Scrum ?
- Comment le Product Owner s'assure-t-il que le contenu approprié est livré et priorisé dans le Product Backlog ?
- Le Product Owner est-il réellement responsable uniquement de l'équipe de développement ?
- Quelle crédibilité accorder au vendeur s'il promet monts et merveilles en matière de valeur ?
Les deux côtés du PO
Comme toute médaille a son revers, le rôle du PO ne fait pas exception : pour apparaître comme un décideur compétent auprès de son équipe, il doit également apparaître auprès de la direction comme un stratège et un entrepreneur compétent
« Le PO est le PDG du produit. »
Le Product Owner doit donc comprendre les clients, créer de la valeur, élaborer des stratégies de mise en œuvre et démontrer clairement la nécessité du produit et la manière dont le marché sera conquis. Ceci nous amène à un leader clé, responsable ni plus ni moins que du succès du produit.
Ce double rôle est très exigeant et requiert à la fois un savoir-faire stratégique et des compétences opérationnelles. On constate souvent que les responsables produit se concentrent sur un aspect ou l'autre, négligeant l'autre. Cela engendre une pression et un stress constants, car les attentes – qu'il s'agisse de celles des parties prenantes ou de leurs propres exigences – ne sont pas satisfaites.
La solution à ce conflit interne réside dans la clarification des attentes spécifiques de chaque partie et des compétences et outils nécessaires pour y répondre.
La question de la valeur
Par exemple : le succès d’un produit se mesure à la valeur qu’il apporte. Quelles sont les attentes en matière de valeur des différentes parties prenantes ? Comment, en tant que Product Owner, puis-je déterminer la valeur que je leur promets ? De plus, comment concrétiser cette promesse dans le produit ?
Dans l'ordre : Premièrement, les parties prenantes qui exigent de la valeur sont :
- les clientes (acheteuses)
- les utilisateurs
- la direction et l'organisation elle-même
Les clients qui achètent un produit en évaluent souvent la valeur en fonction de son rapport qualité-prix. Ils sont experts en matière de prix. S'ils n'utilisent pas le produit eux-mêmes, ils se fient à l'avis d'autres personnes pour en évaluer les performances.
Les utilisateurs souhaitent que leurs besoins soient satisfaits et leurs problèmes résolus. Par conséquent, le produit qui maximise leurs avantages est celui qui leur apporte le plus de valeur. La définition de produit axée sur les avantages présentée ci-dessous (Fig. 1) est utile à cet égard :
Figure 1: Éléments des avantages du produit
La direction évalue la valeur du produit en fonction de sa contribution à la réussite financière, au positionnement sur le marché et à la réputation de la marque. D'autres parties prenantes au sein de l'organisation ont des critères de valeur supplémentaires, tels que la création et le maintien d'emplois, des tâches et des défis stimulants, et la participation à une initiative innovante.
Pour répondre à toutes ces attentes, il est nécessaire d'utiliser des outils et des méthodes permettant de déterminer et d'influencer concrètement la valeur. Cependant, il est souvent impossible d'agir directement sur la valeur promise. Par exemple, si la direction attend une contribution financière, le Product Owner (PO) ne peut pas simplement puiser dans les caisses de l'entreprise et y transférer une somme importante. Non, il faut convaincre les clients d'acheter le produit. Mais même cette action n'est pas directement contrôlable par le PO ; autrement, il devrait persuader chaque client individuellement. La situation n'est donc pas si simple et directe, et requiert un savoir-faire, des techniques et des outils pour gérer efficacement cette indirectivité. Le modèle suivant permet de mieux comprendre ce phénomène (Fig. 2) :
Figure 2: « Modèle de valeur » issu de la formation APO
En tant que Product Owners, nous prenons des décisions dans notre « sphère d'influence ». Cela nous permet de façonner et d'influencer tous les aspects du produit :
- Apparence et fonctionnalités → Expérience utilisateur
- Intégration au contexte (ex. : services complémentaires, assistance, ventes, aspects sociaux) → Expérience client
- Processus de développement et opérationnel → Expérience d'équipe
Grâce au développement ciblé et systématique de la conception du produit au sein de sa « sphère d'impact », nous atteignons – idéalement – les effets escomptés dans la « sphère des résultats ». Notre objectif, en tant que Product Owners, est donc que les acheteurs et les utilisateurs perçoivent la valeur promise sous forme d'avantages concrets (voir ci-dessus) et, en contrepartie, paient leur juste part. Enfin, les parties prenantes internes doivent également bénéficier de la valeur attendue.
En tant que Product Owners confirmés, nous maîtrisons l'intégralité de la chaîne de valeur du rôle de Product Owner, incluant toutes ses tâches, ses outils et ses interdépendances. Véritables chefs de produit, nous savons naviguer entre les différents niveaux (individus, équipe de développement, missions principales du Product Owner, direction, clients, utilisateurs et marché) et prendre avec assurance les décisions éclairées et pertinentes pour maximiser les bénéfices promis. Ceux qui n'ont pas encore atteint ce niveau d'expertise peuvent approfondir leurs connaissances grâce à la formation Product Owner confirmé de l'Infometis Academy et échanger avec d'autres Product Owners.
